Warum Manager keine Probleme kennen ist einfach erklärt:
1. Das Wort kommt in ihrem Wortschaft einfach nicht vor. Früh lernen sie, dass es statt Problemen nur »Herausforderungen« gibt!
2. Treffen sie in der Praxis auf ein Problem (ups, sorry »Herausforderung«), dann lösen Manager das Problem per »Anordnung« so schnell, dass es eigentlich gar keines gab.
3. Ist ein Problem so hartnäckig, dass es trotz Anordnung noch immer besteht, dann wird es im nächsten Schritt einfach für nicht existent erklärt. Das Problem gibt es gar nicht, alles nur dummes Geschwätz. Oder es wird als »naturgegeben« dargestellt, es war schon immer so und wird immer so sein. Einige erklären in dieser Phase das Problem sogar als Stärke um, so lange, bis keiner mehr widerspricht.
4. Leider brodelt das Problem weiter vor sich hin – und nicht selten wird es sogar unterschwellig immer größer. Jetzt ist der Zeitpunkt das Problem zu übertragen. Andere sollen sich darum kümmern. Diese kümmern sich dann um Teilaspekte des Problems, wahrscheinlich erfolglos. Aber der Manager hat jetzt andere Verantwortliche für das Problem und deren Nicht-Lösung gefunden. Meisten nennen die Manager diese Menschen wie folgt: ‚Mitarbeiter‘, ‚Untergebene‘, ‚Befehlsempfänger‘, ‚Nachwuchsführungskräfte‘, ‚Dienstleister‘, ‚Unternehmensberatungen‘ …
5. Und dies zeigt dann eindrucksvoll wie wichtig der Manager ist! Ohne ihn würde gar nichts funktionieren.
Einen andere Erklärung gibt ein Vertreter der Systemtheorie:
„Manager sind nicht mit Problemen konfrontiert, die voneinander unabhängig sind, sondern mit dynamischen Situationen, die aus komplexen Systemen wechselender Probleme bestehen, die miteinander interagieren. Solche Situationen nenne ich Schlamassel … Manager lösen keine Probleme, sie versuchen, Schlamassel zu verwalten.“
Russel Ackoff, Organisationsberater (1968)
In der Praxis existiert oft eine einfache Ursache-Wirkungskette, z. B. der Vertrieb liegt hinter den Planzahlen (Problem), der Vertrieb funktioniert über Anreize, wir haben zu wenig Anreize gegeben (Ursache), dann starten wir eine neue Incentive-Runde für den Vertrieb (Lösung), damit wir die Planzahlen erreichen (Wirkung).
Hier liegen mehrere mögliche Fehlerquellen zu Grunde, einige hier:
- vorschnelle Diagnose
- vorschneller Abschluss
- sequentielles Folgedenken
- denken in bekannten Mustern
- sich selbst nicht als Teil des Problem zu begreifen
- Überschätzung des »tatsächlichen« eigenen Einflusses
- Die erste Frage des Managers könnte sein: „Was habe ich zu dem Status Quo selbst beigetragen?“
- Die zweite Frage könnte sein: „Gab es dieses Problem so oder in ähnlicher Form schon einmal?“
- Die dritte Frage könnte sein: „Was haben wir damals als Lösung umgesetzt?“
- Und viertens: „Welche Ergebnisse hat diese Umsetzung gebracht?“
- Um dann zu fragen: „Welche Unterschiede gibt es zur damaligen Situation?“
- Hier gibt es so viele weitere Fragen …
Hier beginnt ein elementarer Prozess des Fragens – ohne diesen Prozess ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass nur Schattenschauplätze bespielt werden.
Wie viel Zeit verwendest du auf die Diagnose, Analyse eines Problems? Wie viele Fragen stellst du bei Problemen, bis die Analyse abgeschlossen ist?
Und wie sagte Goethe so schön:
»Auch aus Steinen, die einem in den Weg gelegt werden, kann man Schönes bauen.«
